《大同公交50年》企业管理之企业改制

党的十五大以后，从中央到地方对国有企业改革都非常重视，还相应出台了一些配套措施。公司在经济责任制承包过程中，从生产规模、生产效率、运营服务和精神文明建设等方面都取得了巨大成就，但随着客运市场的全面放开，出现了原材料价格上涨、车辆更新资金不能到位、企业应变能力差、职工福利待遇、队伍不稳定等诸多困难，严重束缚了企业的发展，是墨守计划经济的陈规，跑政府、跑财政、要求增加补贴，维持生产，勉强度日，还是面对市场竞争的挑战，冒风险，闯路子，大胆改革，使企业的体制、票制、机制适应市场经济的要求，公司经理张延霈同志经过苦苦思索之后，毅然作出大胆改制的决定，并对广州、深圳、厦门等南方城市改制的情况进行了实地考察，于1998年2月9日，及时召开中层干部参加的企业内部改革务虚会，分析企业、市场发展的形势，认识改制的必要性、必然性、增强干部职工改革的紧迫感。明确了“在市场经济发展，不改革就没有出路”的指导思想，在学习其它城市的成功经验基础上，结合公司的实际情况，决定以线路改制为突破口，经过广大职工的充分酝酿、讨论，集思广益，思想得到了统一，从此，正式拉开了企业改制的序幕。

1998年3月9日，大同市政府办公会议又将公交公司列为市经委13户改革企业之一。根据会议精神，公司于同日成立了企业改制工作筹备组，组长由张延霈同志担任，副组长武尚珉，成员有苑晓东、梁守仁、赵晓、杜国强、贺志文、褚连英等同志。企业改制工作筹备组，组织有关人员制定了切合企业实际的线路股份制改革方案。

当时，在全国公交企业中实行股份制的不多，山西省公司是首家，没有前人的经验可借鉴。为了使改革更有把握，公司确定改革指导思想为：“坚持‘三个有利于’，积极探索，稳中求进，以点带面，逐步推开”。改制方案经过仔细斟酌之后，在征得市政府、市体改办、市建委、市财政局、市物价部等部门领导的同意后，公司决定将三公司4路线作为股份制线路改造试点，并按照“入股自愿，股权平等，风险共担，利益共享”的原则，实行线路全员参股，总经理带头参股一万元，其他成员每人参股五千元。其他职工按照不同岗位，不同工种，不同责任，分为基本股，岗位股两种（每股100元），从一千元到五千元拉开档次。10多天时间、4路线参股职工达621名（占应参股职工的82%），缴纳股金85万元，占总股本的38.24%，国家控股61.76%，购置中型暖风客车21部。4月初，召开了四路线第一次股东代表大会，会议通过了《四路有限责任公司章程》和《实施细则》，选举产生了四路有限责任公司董事会和监事会，选举张延霈为董事长，王进义同志为副董事长，以及三公司四名职工为监事会成员，于4月8日正式开通了以自主经营，单独核算，自负盈亏为经营方式的，我市第一条股份制线路。线路开通后，以崭新的车容车貌和优质服务展现在大同市人民的面前，引起很大的社会反响。社会效益和经济效益显著增长，使4路一举扭亏为盈。到年底实现利润７０万元，职工分得红利共21.2万元，股利平均为股本的26.26%。4路改制实践得到了上级领导的充分肯定，全国公交行业专刊《供您参考》，《中国建设报》均报道了公司的改制成功经验，之后，全国近30家公交企业派人专程来公司学习，在全国公交行业中树立了良好的形象。

为了进一步扩大改制成果，总公司在总结４路线成功改制经验的基础上，于12月20日对市区的15、17路，矿区的12路实行股份改制，15、17、12路分别实行国有控股74.11%、52.29%、65.65%，职工参股25.89%、47.71%、34.35%；一年中，４条股份线路职工参股人数为26071人，参股金额为377.4万元。

改制线路取得良好的效益。2000年,共完成运营公里里程1815.19万公里,比改制前的1997年增长了56.41%，总收入完成4528.02万元，比改制前的1997年增长了60.32%，政策性亏损1986.58万元，比计划减亏39.45万元。改制后，股份线路盈利413.64万元，企业收益为203.36万元,职工分得红利140.69万元,企业固定资产也由改制前的7089.62万元，增至改制后的1.043亿元，增加3341万元，是建公司以来固定资产增值最快的一段时间。

通过改革，管理人员责任心明显提高，司乘人员积极性空前高涨，形成了企业、职工、领导，“联股、联利、联心”的崭新局面。

通过线路改制，公司先后新开通了5条新线，延长了两条专线，使许多居民小区通了公交车，车辆也普遍更新服务设施硬件得到了根本性的提高，这些都深受群众的欢迎。

改制使企业职工收入有了一定的提高，促进了职工对工作的热情，从而为企业保证了良好的生产秩序，服务质量明显提高。硬件上的更新，服务水平的上升，最直接的受益者是老百姓。改制的18条线路比过去增加车辆211台，行车间隔时间平均缩短了40%，市区主要干线平均缩短了50%，大大节省了乘客的时间。良好的服务赢得了客源，赢得了市场，带来了良好的社会效益。

另一种改制方式是内部租赁经营。8路线、7路线等10条线路由于客源少、线路长，车辆破旧等原因，造成管理困难，经营艰难，亏损严重，已经成为企业发展的包袱。1997年下半年，部分职工提出租赁经营这些线路，公司根据职工的建议深入基层，调查研究，测算论证，认为租赁制适合于边远小型线路的状况，是一种既减轻企业负担，又能方便乘客出行的有效方式。1998年4月，第一条租赁线路8路线正式开通运营，实行“上交金额，自负盈亏，当日结帐，留余归已”的内部职工租赁经营方式。彻底放开边远小型线路的经营权，明确规定该线路不再享受线路亏损补贴，公司不承担职工的工资费用。获得租赁线路权的8名职工自己集资购置了四部新型客车，替代了原来三部旧车，延长了行车路线，增加了发车趟次，赢得了市场，搞活了线路。通过租赁经营，由以前公司每年补贴亏损20万元，转为每年盈利10余万元。以8路线成功之经验，公司先后对另外7条线实行了租赁改制，均取得了较好效果。

基于各条线路的改制成功，企业全面改制的气候条件已经形成。2001年，大同市政府把公司列为全市25家改制企业试点单位，经过大同市建委，大同市公共交通总公司两家充分协商，经市政府企业改制领导组批准，根据《中华人民共和国公司法》有关规定，公司于2001年5月30日，正式改制为“大同市公共交通有限责任公司”，创立了股东会，选举产生了董事会和监事会，经营机制全面转换后，公司将生产经营指挥、财务处置权、职工调配权、燃、材料采购权、费用支配权全部下放给各运营公司，并对四个运营公司和大修厂由原来的一级核算、两级管理，变为两级核算、两级管。，全面改制为企业的发展增加了新的活力，为公交进一步发展奠定了扎实的基础。

（《大同公交50年》2004.4编撰）